Visita de miembros de OpExChange Manufacturing en Carolina del Sur BW Flexible Systems

El mes pasado se realizó la primera visita a la planta de OpExChange del segundo trimestre de 2, organizada por BW Flexible Systems en Duncan, Carolina del Sur. El objetivo principal de la visita fue ofrecer información sobre su cultura centrada en las personas y su implementación continua de los principios de fabricación eficiente a través de un sistema de informes escalonado.

Treinta y dos representantes de OpExChange de veintitrés organizaciones similares de todo el estado participaron en la visita a la planta de tres horas. Si bien los asistentes se llevaron muchos conocimientos sobre las prácticas de fabricación eficiente, fue BW Flexible Systems'Un programa de cultura y liderazgo único que dejó la más profunda impresión.

Jake Huskey, director de operaciones del sitio de Duncan, dio una cálida bienvenida a cada visitante a su llegada. Ofreciendo una breve descripción general, presentó BW Flexible Systems y su afiliación con la empresa matriz, Barry-Wehmiller, dirigida por el director ejecutivo Bob Chapman.

BW Flexible Systems Barry-Wehmiller es una de las empresas de la familia Barry-Wehmiller especializada en la construcción de equipos personalizados para envases flexibles, incluidas soluciones de envasado con formado, llenado y sellado. En la planta de Duncan, la producción incluye tanto máquinas verticales alimentadas por gravedad como sistemas horizontales de alimentación, y emplea a aproximadamente 220 personas dedicadas a ello. A nivel mundial, Barry-Wehmiller tiene una plantilla de más de 12,000 miembros en más de 120 plantas, con unos ingresos anuales que superan los 3 millones de dólares.

Crisis de liderazgo

Jake brindó información sobre el desarrollo del programa de liderazgo dentro de la corporación Barry-Wehmiller. Bob Chapman Ha sido director general y presidente de esta empresa durante más de 45 años, cuando sólo tenía 30 años. Jake compartió un breve video con Bob en el que transmitió que existe una situación urgente en nuestras organizaciones que requiere atención, no solo para ayudar a nuestras empresas sino también a nuestra situación social. Bob explicó que casi el 88% de la fuerza laboral regresa a casa al final de la jornada laboral creyendo que trabajan para una empresa que no se preocupa por ellos. Afirmó que “Tenemos una crisis en este país – una crisis de liderazgo… Y muchos de los síntomas que estamos viendo en la sociedad – familias rotas, matrimonios rotos, vidas rotas – son el resultado de que enviamos a la gente a casa todos los días con el sentido de que trabajan para una organización que no se preocupa por ellos”.

En 2015, Bob fue coautor de un libro llamado, Todo el mundo importa: el extraordinario poder de cuidar a su gente como si fuera una familia que se convirtió en un éxito de ventas del Wall Street Journal. Este libro detalla el propio viaje de Bob y es un llamado a la acción para líderes y organizaciones de nuestro país. Jake proporcionó a cada uno de los visitantes su propia copia para que se la llevaran.

Liderazgo BW

A cada asistente también se le entregó un folleto con la declaración de visión de BW, que comienza: "Medimos el éxito por la forma en que tocamos las vidas de las personas". Articula una visión centrada en valorar y empoderar a su gente, con el fin de lograr el éxito empresarial impactando positivamente las vidas de todas las partes interesadas.

Establecieron su propia Universidad Barry-Wehmiller, basada en el concepto de educación "integrada", enfatizando actividades, grupos de trabajo, sesiones de práctica y aprendizaje continuo más allá del tiempo de clase. Jake enfatizó que estos cursos están abiertos a todos los empleados, no solo a aquellos con "Líder" en sus puestos de trabajo.

Jake continuó diciendo que también se espera que su equipo de liderazgo entrene y oriente a otros. Señaló que oficialmente es “Profesor” dentro de la Universidad.

Un punto destacado en la atención de alto nivel que brindan a sus empleados es la seguridad laboral. Barry-Wehmiller nunca ha tenido un despido. Sarah Beth Settle, líder de operaciones de posventa, compartió que comenzó su carrera en BW en 2007, justo antes de la crisis económica. Estaba muy preocupada por lo que pudiera pasar. BW se mantuvo fiel a su compromiso de no despidos, aliviando su preocupación y construyendo un sentido de familia aún más fuerte para ella.

Manufactura esbelta en BW Flexible Systems

Las instalaciones de Duncan se han dedicado a actividades lean durante unos quince años. Esto es apropiado ya que uno de los elementos fundamentales del Sistema de Producción Toyota es el “Respeto por las Personas”.

El año pasado, el equipo de liderazgo de Duncan comenzó a leer el libro, Creando una Cultura Esbelta por David Mann. Durante un lapso de dieciséis semanas, leyeron un capítulo por semana y se reunieron para debatir durante las sesiones del almuerzo. Utilizaron esto como hoja de ruta para establecer un sistema de informes visuales por niveles adaptado a sus operaciones.

La base de su estrategia de implementación es el tablero de nivel uno, ubicado dentro de cada área de trabajo, que se centra en las métricas SQDCP (Seguridad, Calidad, Entrega, Costo, Personas). Cada mañana, los líderes de equipo se reúnen con sus respectivos equipos para evaluar el desempeño en cada categoría, asignar tareas procesables y escalar cualquier desafío a los tableros de nivel dos ubicados en la Sala de control de la misión (MCR).

El MCR sirve como una sala dedicada que alberga cuatro tableros de nivel dos, un tablero de nivel tres y un tablero dedicado a iniciativas de mejora continua. Durante el recorrido por la planta, Jake brindó información sobre la funcionalidad del sistema de informes por niveles. Las reuniones diarias de nivel dos son facilitadas por el flujo de valor o los líderes de departamento, y toda la información llega en cascada hasta la junta de nivel tres. Como director de operaciones, Jake supervisa las reuniones del nivel tres, asegurando la alineación e impulsando las decisiones estratégicas.

Jake reconoce que su programa Lean, en particular sus informes escalonados, se están desarrollando. "Está lejos de ser perfecto", dijo al grupo. "¡Por favor ayúdanos a mejorarlo!"

Visita a la planta

Durante el recorrido, el área de producción destacó por su excepcional limpieza, con una clara demarcación entre las zonas de construcción de maquinaria y pasillos delimitados con cinta amarilla. En particular, BW ha ampliado el programa tradicional de 5S al incorporar dos “S” adicionales: Seguridad y Satisfacción.

Jake destacó que su instalación se dedica actualmente a la producción de máquinas que normalmente produce una instalación hermana. Esto utiliza efectivamente cierta capacidad excedente, lo que ayuda a ambas instalaciones. Este esfuerzo refleja su compromiso con la mejora continua, con la intención de formalizar este proceso como parte de una iniciativa más amplia de mejora continua entre sitios.

En el área de montaje final, cada máquina tiene su propia pizarra dedicada, que proporciona una representación visual del progreso de la construcción. Estas actualizaciones se incorporan a los tableros de nivel uno y ofrecen información diaria sobre el estado de producción. Dependiendo de la complejidad de la máquina, la finalización oscila entre 12 y 15 días.

La cultura lo es todo

Como puede confirmar cualquier empresa miembro de OpExChange, una cultura sólida y comprometida en una organización es fundamental para el éxito sostenido de cualquier iniciativa o cambio que se implemente. Esto es cierto ya sea que se trate de implementar una transformación de manufactura eficiente, incorporar automatización, cambiar un sistema ERP o cualquier otra cosa que afecte la vida de los empleados.

Dustin Batchler, líder de la cadena de suministro global, compartió su experiencia cuando se dio cuenta por primera vez de que esta actitud verdaderamente solidaria era más que solo palabras. En su segunda semana de trabajo en 2021, se encontró en una reunión con Bob Chapman y varios otros líderes operativos. Estaban discutiendo una situación en la que se acercaban al final del trimestre fiscal y estaban atrasados ​​en los envíos. Estaban discutiendo opciones sobre cómo resolver esto. Una de las sugerencias fue hacer horas extras los sábados. Bob se recostó, escuchó y le hizo esta pregunta al grupo: "¿Qué le va a hacer eso a nuestra gente?"

Discutieron y se dieron cuenta de que si hacían trabajar a su gente durante un mes de sábados, efectivamente habría un beneficio a corto plazo para obtener ganancias, pero en realidad no era tanto en el esquema de las cosas. Por otro lado, podría tener un gran impacto perjudicial en la vida de su fuerza laboral. En el pasado, Dustin reflexionó sobre sus experiencias previas con otras empresas conocidas por su experiencia en fabricación y prácticas eficientes. Nunca había encontrado un interés tan genuino por los empleados.

Añadió que le resulta difícil expresarlo con palabras cuando se lo describe a los demás, pero “cuando estás aquí, puedes sentirlo. La intencionalidad de desarrollar personas y el concepto de personas y desempeño en armonía. Esa perspectiva es la discusión cotidiana. Es algo muy real”. Este joven expresó que nunca antes se le había pasado por la cabeza la idea de retirarse de una empresa. “Tal vez sea una cuestión generacional, pero definitivamente me veo retirándome de aquí. Así de apasionado soy. Eso es lo mucho que amo a esta empresa”.

Durante la sesión de colaboración al final de la gira, Gary Tompkins, presidente de The Kidder Group y presidente de la junta de OpExChange, compartió una observación clave. Comentó que BW ha dado con un componente valioso del verdadero compromiso de los empleados. Al demostrar a los empleados que realmente se preocupan por ellos y los valoran como familia extendida, abren ampliamente las puertas a la comunicación y a su deseo inherente de contribuir. Después de todo, si un empleado ama su empresa, querrá hacer todo lo posible para que sea exitosa.

¿Vale la pena realmente cuidar a los empleados?

Muchos gerentes creen que es fantástico que los empleados estén felices y se sientan realizados, pero les preocupa que este sentimiento de "sensibilidad" no contribuya necesariamente al resultado final. Dirigen un negocio y su negocio necesita generar dinero para sobrevivir. ¿Por qué deberían invertir tiempo y recursos valiosos en hacer que las personas se sientan bien consigo mismas? Estos mismos gerentes, cuando se les pregunta cuál es su principal problema, a menudo responden que es encontrar y retener a buenas personas.

Las tasas de rotación de empleados en las empresas manufactureras suelen ser muy altas. No es raro que una planta tenga una tasa de desgaste anual del 30%. Algunos informan que esto llega hasta el 100%. De acuerdo a SHRM (Sociedad de Gestión de Recursos Humanos), el coste de sustituir a un empleado puede llegar a duplicar su salario. Esto incluye encontrar y reclutar al empleado, incorporarlo y capacitarlo, y perder productividad mientras lo pone al día.

Comparemos los costes asociados a una empresa compuesta por 200 personas experimentando una tasa de deserción del 5.5% y la del 30%. Con una tasa de deserción del 5.5%, aproximadamente 11 empleados serían reemplazados anualmente, mientras que con una tasa del 30%, serían 60. Suponiendo una estimación de costos conservadora del 55% de su salario y un salario promedio de $60,000 1.67, la diferencia en los gastos de rotación asciende a ¡aproximadamente XNUMX millones de dólares al año! Este cálculo ni siquiera incluye el valor añadido de tener empleados comprometidos, que “aman” a su empresa, trabajando con ellos.

Podemos hacer una diferencia

Una tasa de deserción inferior al 10% generalmente se considera “de clase mundial”. En los últimos cuatro años, OpExChange ha recorrido un puñado de sitios que pueden promocionar eso. Uno de los denominadores comunes que se ven en todos estos sitios es un modelo de liderazgo de servicio que demuestra genuina preocupación por sus empleados.

En el libro de Simon Sinek, Los líderes comen último, explica cómo los grandes líderes de organizaciones exitosas crean “círculos de seguridad” en los que las personas trabajan juntas para hacer cosas extraordinarias. Utiliza a Barry-Wehmiller como ejemplo de una de esas organizaciones sobre cómo se puede hacer esto.

Una de las cosas que Bob señaló en su video es que este cambio de liderazgo no es complejo. Podemos marcar la diferencia mañana. Todo lo que tenemos que hacer es usar nuestro corazón y nuestra cabeza para pasar de una cultura “centrada en mí” a una cultura “centrada en nosotros”. No sólo mejoraremos nuestras organizaciones, sino que también cambiaremos este mundo para mejor, si entendemos tanto la gran alegría como la grave responsabilidad del liderazgo, más allá del lugar de trabajo.

Nosotros BW Flexible Systems

BW Flexible Systems es un fabricante global de sistemas de envasado que llenan y envasan miles de productos alimenticios y no alimenticios. Nuestra gama de opciones de maquinaria incluye equipos de formado, llenado y sellado de bolsas, alimentación, llenado y sellado de bolsas, equipos para fabricar bolsas, envoltura fluida, soluciones de envasado resellable, paletizado, envoltura elástica, inserción de papel y sobres, agrupación y más. Las soluciones de envasado flexible que ofrecemos sirven a una amplia gama de industrias alimentarias: panadería, confitería, snacks, alimentos congelados, productos frescos, queso y muchos más. También prestamos servicios a industrias no alimentarias, como alimentos para mascotas, cuidado personal, farmacéutica, agrícola, clasificación y agrupación de papel y correo y productos industriales.

Como miembro de la Familia de empresas Barry-Wehmiller, BW Flexible Systems se esfuerza por ser el tipo de empresa que permite a sus asociados regresar a casa cada día con una verdadera sensación de realización: el tipo de empresa en la que la gente disfruta trabajar, hacer negocios, invertir y tener como parte de sus familias y comunidades.

Acerca de OpExChange

OpExChange, patrocinado por South Carolina Manufacturing Extension Partnership, es una red peer-to-peer de fabricantes y distribuidores en Carolina del Sur conocida por generar éxito para los miembros a través de evaluaciones comparativas y el intercambio de mejores prácticas. Las empresas miembro organizan eventos y comparten ejemplos prácticos de automatización industrial, mejoras en la fabricación ajustada y desarrollo de liderazgo. Es un recurso invaluable para las empresas de Carolina del Sur que brinda acceso a otras que se encuentran en caminos de mejora similares. Más información y próximas visitas a la planta están disponibles en el sitio web de OpExChange. www.OpExChange.com.